对高等教育中位于领导阶层的人们来说这意味着什么？更实际一点，我们一起针对于此要采取什么行动？没有人该受到责备，因为我们都在沉默中无意识地复制彼得·斯科特·摩根(Peter ScottMorgan，1994)所称作的我们游戏的“不成文规则”（unwritten rules）。如果将其摒除，这里再没有能使我们更具备创造力的反面角色。

　　如果我们都有责任，如果如我所提，答案是寻找用干涉来干涉，那么我们该怎么做？没有对此问题给出综合答案的总规则——再者，这与复杂性观点不符。如富兰(1999)及其他人所提出的，合理的战略性思维一直没有起作用，将来也不会起作用。复杂性要求我们将认识论立场朝向创造力和变化方面改变。根据斯泰西所言，没有享有特权的观察者，意思是我们不能置身课程或机构之外并对其进行操纵，我们仅能通过参与对其进行影响：

　　当人脱离那种认为一个人必须管理整个系统的思维时，他就在现实中关注自己在其本身环境下的亲身参与。或许这种谦逊的“管理”正是“知识社会”（knowledge society）所需要的。

　　(Stacey,2001:235)

　　我想就富兰(1999)对变化媒介物的精神本质做些补充。促进创造力不是技术上的努力，复杂性理论正好可以用来帮助我们使其更加精细，促进创造力涉及价值观、权力、冲突和冒险，需要勇气追求精神目标。

　　记得这一点，并以斯泰西的理论为基础，我给出了用干涉来干涉的三种可能。首先，有一个争论，即我们能做的很少。不管我们在机构内或部门内是否更具备创造力，我们的努力大部分构成第一级改革；我们的命运极有可能被第二级改革、宏观经济和社会变革所决定。虽然我不想这般倾向于宿命论，但是要记得我们是更广阔生态系统的一部分，并不享有决定自己命运的特权。这一立场的积极价值是释放我们的努力去拥有更多的创造性，因为复杂性的一个矛盾就是“行动计划”（action planning）或试图找到答案自身就能干涉新兴。这里传达的讯息简单谦逊：在地方层面继续高质量进行工作，因为这关乎我们服务的那些人，并要有信心，这点还有更广泛的影响。

　　第二，在组织咨询范围内，帕特里夏·肖(Patricia Shaw)认为“会话活动本身是关键方法，通过这一方法，组织形式动态地受到维持41和改变”(Shaw,2002:10)。从这一观点来看，合适的行动由我们亲自地参与构成——从事工作，注意且旨在推进，演变的意义和精力。普瑞斯和肖(1998)认为，这一点或许更有安慰性......